Agences et médias, destins croisés

Par Dimitri Granger, Directeur Général PR & Social media de Publicis Consultants, Membre de Syntec Conseil en Relations Publics.

Le monde des média dits traditionnels et celui des agences conseil (créative, de relation publics, en premier lieu), vivent en parallèle un bouleversement sans précédent de leur modèle économique et organisationnel. Sous pression économique depuis 15 ans, la presse traditionnelle est en avance de phase par rapport à ce que nous connaissons aujourd’hui au sein des agences. Mais les points communs ne manquent pas et ils sont très instructifs sur ce qui, en tant que professionnels de la communication, nous attend dans les prochains mois.

Effet miroir

Le New York Times publiait il y a quelques mois un étonnant rapport sur son niveau de digitalisation. Intitulé sobrement « Innovation », ce mémo interne, surprenant par la dureté du diagnostic, pointait l’incapacité du prestigieux journal à réellement s’adapter à la révolution numérique amorcée depuis 15 ans.

De l’extérieur, le NYT semble à la recherche permanente de nouvelles idées (à l’image du fameux Snowfall qui a ré-inventé le documentaire en ligne). De l’intérieur, le rapport souligne les difficultés à renouveler les méthodologies du print, à penser différemment sa façon de capter l’attention de lecteurs et à jouer sur le terrain du social media. Le rapport stigmatise aussi l’incrédulité d’un management face à une concurrence aux multiples facettes avec des pure players qui inventent leurs propres règles du jeu.

A l’instar du NYT, les questions posées aux médias par le paradigme numérique sont des sujets que nous rencontrons de plus en plus dans notre pratique quotidienne.

Une culture numérique à diffuser

La culture numérique est une culture de la déconstruction, de la simplification, avec des codes différents, moins statutaires, qui se frotte à un mode de pensée vertical, pyramidal et hiérarchique. Ce « frottement », on le retrouve partout, et notamment dans nos organisations conçues avec des codes et des méthodes datés de l’ère industrielle. C’est aussi une culture du « fail fast », de la prise de risques, nerf de la guerre de l’innovation. Cet état d’esprit de « barbares » pour reprendre un terme à la mode, correspond aussi à une époque, à l’état d’esprit d’une génération qui voit dans la technologie une matière première aux potentialités infinies.

Un marché en pleine ébullition

Pour de nombreux titres de presse, la concurrence a pris une forme mutante avec des nouveaux entrants aussi créatifs qu’agressifs. Plusieurs patrons de presse doivent se gratter la tête devant l’arrivée d’un Vice News ou la croissance bluffante d’un groupe tel que Konbini, positionné sur la pop culture, véritable hybride mêlant à la fois plateforme média (5 millions de visiteurs/mois!) et agence conseil et créative. Le marché des agences est lui aussi en train de bouger, à l’image de ce deal passé récemment aux US entre Leo Burnett et le Huff Post, avec des frontières de plus en plus flous. L’innovation et l’agilité seront les deux critères essentiels pour survivre à l’ère du « evolutionary edge » .

Une bataille permanente pour l’attention

Media comme agences sommes confrontés à une problématique de fond dans un métier qui consistait depuis l’origine à parler à des audiences : une balkanisation extrême de l’attention sous l’effet du règne du « newsfeed roi ». Créer de l’engagement autour d’une idée d’une histoire ou d’un article n’a jamais été aussi simple (par les mécanismes de viralité) et complexe à la fois vu l’incroyable inflation de contenus que nous vivons. On observe déjà les limites et les contraintes du « marketing du contenu » pour une immense majorité des marques.

Mixer technologie, data, stratégie et exécution créative et maitriser une économie de la diffusion sur les réseaux constitue la recette idéale pour créer de l’engagement autour d’une marque. Mais cela nécessite un décloisonnement des méthodes de travail qui corsètent encore trop notre quotidien. On le sait, des nouveaux métiers ne cessent de bousculer l’ordre établit, avec des compétences qui sont souvent entre les mains des moins de 30 ans.

Une « war talent » permanente

Le rapport du NYT expliquait en effet à quel point cet aspect est encore largement sous-estimé par le management, souvent aveuglé par l’attrait des grandes « signatures ». De façon symétrique, le talent de ses collaborateurs est le principal actif des agences. Des talents hybrides, touche-à-tout, experts et généralistes à la fois. Des codeurs et des décodeurs de l’actualité, capables de travailler avec des start ups et des groupes du CAC 40.

L’attractivité de nos modèles managériaux et l’évolution des carrières sont clés pour une génération « native » qui n’a plus le même rapport à l’entreprise et au travail. Les agences capables d’offrir des dynamiques intra-entrepreunariales auront la préférence de ces fameux « talents » qui vont changer le visage de nos organisations beaucoup plus vite qu’on ne le croit.

« Ce n’est pas le plus fort de l’espèce qui survit, ni le plus intelligent. C’est celui qui sait le mieux s’adapter au changement » nous expliquait Charles Darwin.

Ne nous faisons pas d’illusion, le modèle des agences est et va être autant questionné et remis en cause que celui des média. C’est une bonne nouvelle car le champ des possibles est infini.

A nous de tirer les enseignements et d’inventer nos propres modèles.

Tribune parue dans Stratégies Magazine n°1791

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RP, il est temps de remettre les pendules à l’heure !

Par Pascale Azria, Directrice Générale de kingcom et Administratrice de Syntec Conseil en Relations Publics

En 2014, à l’heure du Big Data, il est toujours aussi difficile de mesurer la contribution des RP dans les actions de communication ou les résultats d’une entreprise. Alors que les équipes marketing, commerciales ou financières disposent d’une large palette générique d’indicateurs de performance toujours plus fournie, les Responsables de Communication, les agences RP ou Directeurs RP font figurent de vétérans munis de boussoles archaïques  bricolées pour piloter leurs campagnes. Comment justifier ce retard quand toute agence doit répondre éthiquement à l’obligation de moyens qui la lie à ses clients ? Est-il vraiment impossible de mesurer les résultats RP ? La réponse est clairement NON: il existe des indicateurs adaptés aux actions RP. C’est ce que nous rappelle le Référentiel de la Mesure réalisé sous l’impulsion de Syntec RP, conjointement avec les acteurs de la veille et de l’analyse média, et les associations représentatives de la communication en France. Une démarche collective, innovante, qui va remettre les pendules RP à l’heure …

 

Mesurer la réputation : vaste programme !

Les RP sont les premiers outils de la réputation des organisations communicantes. C’est donc très naturellement que la profession privilégie aujourd’hui le terme « Relations Publics » à celui de « Relations Publiques ». En effet, avec l’arrivée du Web 2.0, l’enjeu communicationnel est de savoir gérer la relation des marques/organisations avec un nombre toujours plus grand de publics différents. Cet échange, hautement stratégique, assoit la réputation de façon pérenne à travers la visibilité, le contenu, le référencement, l’attachement, l’engagement ou encore l’opinion. Ces indicateurs sont très variés, incertains et extrêmement mouvants dans le temps, il faut donc les mesurer en permanence, et vite ! Car telle une mécanique, ces rouages peuvent s’enrailler à tout instant, au péril d’une organisation ou d’un produit. La mesure se révèle donc éminemment complexe… Il est vrai que si certaines analyses, comme celles de la visibilité, peuvent être déduites grâce à des indicateurs simples, tel que le nombre de vues ou d’articles parus, comment évaluer l’engagement des publics visés ? Or, cet indicateur est amené à prendre une place déterminante dans les années à venir, voire à remplacer le traditionnel ROI lorsqu’il s’agira de mesurer la réputation.

 

En finir avec l’équivalence média

Le « ROI à tout prix » a imposé des mesures très contestées car inadaptées. Ainsi, l’on peut s’étonner que l’AVE1, qui consiste à comparer le coût d’une campagne publicitaire à celui d’une campagne de RP soit encore demandé par des clients ou des Directions Générales. Cette vision soulève des incompréhensions : dans quelle mesure peut-on comparer l’impact d’une page de pub à une recommandation d’un(e) journaliste influent(e) auprès d’une communauté de consommateurs ? Est-il pertinent de comparer le montant d’un achat d’espace hors conseil et production à celui d’une campagne globale RP, conseil et création inclus ? Doit-on donner plus, ou moins, de valeur marchande à une citation de nom de marque dans un article d’une demi-page dans un grand quotidien papier, qu’à un édito entier en pleine page sur un grand e-mag ? A cette dernière question, la réponse dépend surtout de la viralité des supports vous répondront les experts. Donc, inutile d’en dire plus pour comprendre que cette mesure AVE du XXème siècle est plus que jamais inadaptée à notre ère communicationnelle multicanale.

Adopter une position commune

Une autre incompréhension persistante est l’hétérogénéité des mesures RP existantes : dans les agences, comme au sein des directions de la communication, chacun possède sa propre méthode, quitte à fragiliser toute une profession.  Cette situation disparate compromet à la fois le dialogue et la compréhension entre les différents acteurs, agences comme clients. Il s’agit donc de clarifier notre discours, de parler d’une seule voix et d’adopter, en consensus, des outils et méthodes de travail communes pour mesurer nos actions, ainsi que le sacro-saint ROI. Ne l’oublions pas, le défi quotidien des fonctions marketing/communication est de raccrocher ensemble tous les wagons media : owned, paid et earned2. Le succès du marketing de l’engagement viendra donc de la compréhension et de l’interaction entre ces bases ; de notre capacité à percevoir la communication dans sa globalité ; de notre agilité à intégrer les réflexes, les pratiques multicanales, pour nous rassembler autour d’un langage commun. Les professionnels du marketing y sont parvenus à travers les problématiques de CPM, CPA, CPL et CPC3. Nous pouvons aussi relever le défi et agir ensemble !

Un premier référentiel pour mesurer et consolider les performances RP

Le Référentiel de la Mesure, publié le 16 septembre dernier, est dans la lignée de la Déclaration de Barcelone (2010) initiant une démarche collaborative autour des normes d’évaluation des RP. Mais il va aussi beaucoup plus loin car c’est, avant tout, une boîte à outils destinée à tous les professionnels des RP, du marketing et de la communication ; aux PME, ETI ou multinationales, publiques ou privées, en quête d’outils d’aide à la décision performants, compréhensibles et orientés résultat. Plus encore, il vise à guider les professionnels dans leur optimisation de performance, tant quali que quanti, et dans le pilotage de leurs enjeux communicationnels.

Aussi, Responsables de la Communication, du Marketing, du Digital ; Directeurs d’agence ; Directeurs Conseil ; consultants, dirigeants de PME, ETI ou multinationales, publiques ou privées, je vous invite à télécharger le référentiel de la mesure des RP sur www.referentieldelamesure.com et à y puiser vos indicateurs pour établir vos tableaux de bord de campagnes !

Et, surtout, venez partager vos retours d’expérience, vos propositions d’évolution pour préparer dès maintenant la seconde édition du Référentiel 2015 !

La mesure des RP est possible. La réforme est en marche : faites-le savoir !

Retrouvez le référentiel de mesure des relations des publics et le forum de retours d’expérience sur : www.referentieldemamasure.com

 

1 Advertising Value Equivalency ou équivalent média.

2 Médias que l’on détient (owned), que l’on conquiert (earned) et que l’on achète (paid).

3 Coût Pour Mille pages vues, Coût Par Action, Coût Par Lead et Coût Par Clic.

4 Auteur américain, qui a notamment publié des articles sur l’impact de la technologie dans les médias et la société.

5 Union Des Annonceurs.

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Du lobbying d’alcôves au lobbying d’idées

Par Benjamin MARTIN, Directeur conseil, et Floriane DELANDRE, Directrice conseil adjointe, pour l’équipe Affaires publiques de Publicis Consultants, adhérent de l’Association française de conseil en lobbying et affaires publiques (AFCL), membre de Syntec Conseil en Relations Publics.

L’évolution radicale du rapport des Français et des pouvoirs publics à l’information transforme aujourd’hui – malgré des conservatismes – la pratique du lobbying et des stratégies d’affaires publiques.

Les transformations successives de la pratique

Dans les années 1980, le lobbying a connu en France sa première mutation marquée par un mouvement de professionnalisation. Retenons-en trois manifestations : le développement à Paris des premiers cabinets de conseil indépendants accompagnant notamment des entreprises internationales après l’alternance politique de 1981 ; le renforcement du lobbying des entreprises françaises à Bruxelles dans le contexte de l’acte unique européen de 1986 ; la timide diversification des profils des lobbyistes qui ne sont plus forcément issus uniquement des grands corps de l’Etat.

Au fil des années 1990 et 2000, les grandes entreprises privées se sont équipées de directions de relations institutionnelles sur le modèle des grandes entreprises publiques françaises tandis que des grands groupes de communication ou de relations publics français et anglo-saxons ont développé leurs propres expertises en lobbying et affaires publiques.

Près de trente ans après ce premier basculement, une seconde transformation de la pratique du lobbying et des affaires publiques est à l’œuvre.

Qu’il s’agisse de l’exécutif ou des élus parlementaires et locaux, l’appropriation rapide des canaux digitaux de communication par les acteurs publics – et en particulier des réseaux sociaux – est la manifestation des évolutions du comportement des Français et des leaders d’opinion.

En 2014, plus de la moitié des députés a déjà ouvert un compte Twitter. Ils sont un peu moins nombreux à disposer d’un profil (46 %) ou d’une page (27%) Facebook. Pour les élus, les médias sociaux sont l’occasion de gagner du temps de parole médiatique à moindre frais, de réagir vite, et plus généralement de chercher à répondre à la crise de confiance envers les institutions en favorisant l’interaction et la proximité.

De fait, les citoyens et les groupes d’intérêts disposent désormais d’une tribune complémentaire aux traditionnels canaux ou lieux d’échange et de mobilisation que sont, pêle-mêle, le courrier ou le courriel, le rendez-vous dans la permanence parlementaire ou dans un bureau d’un ministère ou d’une assemblée, la réunion publique, la pétition ou la manifestation.

Autre témoignage de l’emprise de cette démocratie d’opinion sur la démocratie parlementaire : la vigueur des stratégies d’influence en ligne menées par des groupes d’intérêts sur Internet pour gagner le soutien de l’opinion, des Brasseurs de France aux « Poussins », avec des succès législatifs à la clef plus ou moins décisifs.

Du lobbying des anciens au lobbying des modernes

Cette mutation, couplée au renouveau du journalisme d’investigation illustré par le journal en ligne Médiapart ou l’émission Cash Investigation (France 2) en France, a accéléré ces dernières années le décloisonnement de l’activité de lobbying au sein des métiers de la communication.

Dans un contexte où chaque information est aujourd’hui immédiatement questionnée puis fait l’objet de multiples décryptages, la discrétion traditionnelle des stratégies de lobbying alimente la suspicion et appelle à toujours plus de transparence. Dans le même temps, la hiérarchie traditionnelle des leaders d’opinion est renversée puisque n’importe qui peut faire valoir sa position. Dès lors, l’impératif de légitimité et de crédibilité dans la représentation et la défense des intérêts des acteurs économiques ou associatifs vaut autant auprès du grand public que des décideurs institutionnels.

Cette mutation discrédite brutalement la confidentialité des stratégies de lobbying et oblige à repenser les méthodes et les actions pour des raisons autant déontologiques que d’efficacité.

Les professionnels du lobbying et des affaires publiques doivent ainsi réussir à mieux appréhender à la fois la gestion de la réputation des entreprises et celle de leurs produits ou services. Le débat parlementaire sur la « taxe Nutella » en 2013 a montré à quel point le rapport affectif des Français au produit et la qualité de l’information fournie par l’entreprise sur la composition du produit ont pu influencer les décisions politiques, au-delà du poids économique et social que représente la filière.

Une stratégie moderne d’affaires publiques peut également permettre à un acteur économique de s’exprimer directement auprès des consommateurs qui sont autant de relais d’influence : fin 2010, Carrefour communique sur l’étiquetage « nourri sans OGM » des produits d’origine animale avant la publication d’un décret début 2012 l’y autorisant ; Système U propose dès 2012 des boissons sans aspartame en marque distributeur afin de se positionner dans ce débat de santé publique et pour des raisons concurrentielles.

Le lobbyiste moderne doit, aujourd’hui plus que jamais, proposer des idées aux pouvoirs publics et aux médias et abandonner les « vieilles recettes »  du lobbying des anciens,  des déjeuners ou dîners organisés « à la chaîne » aux colloques parlementaires.

Tribune publiée dans Stratégies Magazine n°1770

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Une ou deux choses qui méritent d’être enregistrées

Par Cyrille Arcamone, Associé fondateur de Maarc et administrateur de Syntec RP

Là, c’est une agence qui invite des journalistes à un événement sponsorisé par son client en leur imposant de tweeter à heures fixes des contenus pré-rédigés. Des contenus, du coup, totalement dépourvus d’intérêt. Mais qu’importe, on devait viser le trafic et les tendances du jour. Plus loin, ce sont des étudiants payés pour poster des commentaires anonymes mais élogieux sur des produits qu’ils n’ont jamais détenus ni encore moins testés. On justifiera la supercherie en rappelant qu’il faut bien être présent sur les réseaux sociaux. Comment ? Peu importe. Ailleurs, on organise des off pour nier l’évidence que des enquêteurs et des juges mettront peu de temps à démontrer. ‘On donne le ton’, pense-t-on. Et voici maintenant, des révélations où conseil en communication pourrait rimer avec surfacturation, et pourquoi pas avec dictaphone…

Bien sûr, on peut, en secret, sourire des erreurs des uns et des fiascos des autres. Et jurer en public, la main sur le cœur, que non vraiment, chez nous et avec nous, ces choses-là n’arriveraient pas. C’est sans doute vrai, mais cela ne suffira pas. Quand un voile de soupçons s’installe sur les professionnels de la communication, il n’y a pas matière à se réjouir.

La confiance ne se décrète pas, elle se construit. Lentement, avec détermination, sans écart de route. Les études d’opinion le rappellent, elles, avec constance : la confiance des Français dans les entreprises, les institutions publiques ou les médias ne cesse de reculer pour atteindre des niveaux, certes différenciés, mais toujours plus bas. Alors même que le potentiel de relations et d’interactions que ces mêmes consommateurs et citoyens peuvent tisser avec ces institutions n’a objectivement jamais été aussi riche, le doute ne cesse de s’installer sur les intentions et les pratiques de l’autre. Et les oppositions souvent de se radicaliser.

L’enjeu est pourtant d’importance. La liberté des entreprises et des institutions à opérer, à développer leurs activités, à s’adapter à des environnements concurrentiels, technologiques, sociaux et réglementaires, en rapide mutation, et à créer de la valeur pour la collectivité reposent d’abord et avant tout sur la perception que les différentes parties prenantes auront d’elles. L’innovation, la création d’idées et de solutions ne peuvent prospérer que si la mission de chacun, ses valeurs, la nature de ses produits, de ses approvisionnements, de ses modes de production et de leur impact, sont explicitées et comprises. La dissimulation, même ponctuelle, la tentation d’effacer les avis contraires, la primauté de la forme sur le contenu nourrissent la méfiance, les peurs, l’intervention maladroite du politique et limite au final la capacité d’entreprendre.

On objectera avec raison que la simplification, l’amalgame, la présentation fardée d’une réalité toujours complexe comme les attaques masquées ne sont pas l’apanage des entreprises et des institutions. Sans doute. Mais les institutions et les entreprises sont par nature inscrites dans la durée. La construction et l’enrichissement de leur réputation déterminent leur capacité présente et future à expliquer les enjeux auxquels elles sont confrontées, à dialoguer, à générer de l’adhésion en interne comme en externe.

On peut aussi affirmer que, s’agissant de la méfiance des consommateurs et des citoyens, les responsabilités seraient partagées entre agences en compétition permanente et annonceurs en besoin de résultats immédiats, entre politiques et médias, et s’en tenir à stigmatiser les brebis galeuses. Et le voile de s’épaissir…

On peut aussi se dire qu’il est temps d’agir.

Pour le faire efficacement, il est parfois utile de se poser et de revisiter ses valeurs, ses pratiques et les limites que l’on entend y fixer collectivement.  C’est ce que viennent de faire plus de 40 agences de relations publics en actualisant puis en signant le nouveau code de déontologie de Syntec Conseil en Relations Publics. Un papier de plus qui dormira sur une étagère ou sur un disque dur ? Un exercice de style que chacun oubliera à la prochaine compétition, au prochain signe de faiblesse sur un budget ?

Parions que non. Car l’exercice est utile à plus d’un titre. Il a permis à des professionnels de débattre, parfois avec passion, des réponses à apporter à des problématiques nouvelles, usage des médias sociaux, évolution des modèles de rémunération, protection des données… Ce code fournit ainsi aux acteurs de la relation client-agence une base de dialogue pour éclairer les situations complexes et refreiner les mauvaises idées sans aller jusqu’au conflit. Il nous permet aussi et surtout de rappeler que si nous avons fait le choix de construire et de défendre la réputation de nos clients, non, tous les moyens ne sont pas bons pour y parvenir. En le signant, nos agences rappellent qu’elles s’appliquent, ainsi qu’à tous leurs collaborateurs, les mêmes exigences de transparence, de pédagogie de leurs métiers, de professionnalisme et d’autodiscipline qu’elles prônent auprès de leurs clients.

Voici un document et un contenu qui méritent d’être enregistrés.

Tribune parue dans Stratégies Magazine n°1760.

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Chacun cherche son think tank

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Par Julien Landfried, associé, et Benjamin Martin, directeur-conseil adjoint, pour l’équipe Affaires publiques de Publicis Consultants, adhérent de l’Association française de conseil en lobbying, membre de Syntec RP

Information traitée dans Stratégies Magazine n°1755

La coupure entre le monde des «professionnels» de la politique et celui des cadres dirigeants et managers des entreprises privées semble se creuser toujours davantage. Les résultats de l’étude « Les députés connaissent-ils l’entreprise?», publiée en décembre dernier par le think tank En temps réel, ne contredisent pas ce constat, et témoignent de la rareté des liens entre les parlementaires et le monde de l’entreprise.

Les dirigeants d’entreprises remettent en question de manière croissante, dans le débat public, le programme des hommes et femmes politiques, quelle que soit la sensibilité de ces derniers. Certains d’entre eux fondent même leur propre parti politique, à l’instar de l’entrepreneur Denis Payre («Nous citoyens»).

Il existe pourtant un lieu de brassage où les dirigeants d’entreprises peuvent échanger avec la «cité» au sens large, confronter leurs idées avec celles de leurs pairs, de chercheurs et d’experts, réfléchir à des solutions et contribuer à l’élaboration de propositions: les think tanks. Bien que disposant d’une assise financière moindre que dans les pays anglo-saxons, ces derniers connaissent un véritable développement en France depuis la fin des années 1990.

Le modèle de l’Institut Montaigne, financé par une grande entreprise (Axa, suivie par de nombreuses autres) et porté sur les fonds baptismaux par un grand patron féru d’idées (Claude Bébéar) et un entrepreneur intellectuel (Philippe Manière) est bien entendu dans tous les esprits.

Si les think tanks proches des grandes familles politiques se sont structurés comme fondations reconnues d’utilité publique (ainsi de la Fondation Jean-Jaurès, de la Fondapol ou de la Fondation Robert-Schuman), de nombreux autres ont construit au cours des dernières années des offres éditoriales originales avec des soutiens financiers privés importants.

Qu’on pense au rayonnement international de l’Ifri (Institut français de relations internationales) de Thierry de Montbrial, par exemple, soutenu par plus de cinquante grandes entreprises françaises. Ou encore à La Fabrique de l’industrie, créée en 2011 par l’UIMM (Union des industries et des métiers de la métallurgie), Le Cercle de l’industrie et le GFI (Groupe des fédérations industrielles), et présidée par Louis Gallois, qui a acquis en plus de deux ans une influence significative dans le débat public.

Dernier né parmi les think tanks thématiques, La Fabrique écologique rassemble des anciens conseillers ministériels, des responsables d’entreprises et des acteurs de la sphère associative.

Influents, les think tanks? Oui, si l’on mesure que le débat public n’est plus d’abord le reflet des programmes idéologiques produits par les partis politiques, mais l’équilibre des enjeux sociétaux et des idées poussées par des «entrepreneurs d’idées» capables de manier construction intellectuelle, production éditoriale, réseaux médiatiques et diffusion des idées sur Internet et les réseaux sociaux.

Dans ces conditions, que peut faire une entreprise? D’abord, bien mesurer l’opportunité que constitue la confrontation inévitable entre, d’une part, sa propre sensibilité, son ADN, les idées spontanément créées par son organisation et, d’autre part, les forces vives de la «cité». Ensuite, déterminer sur quels sujets s’exprimer en priorité. Un enjeu de société, sans lien avec l’activité de l’entreprise, ou au contraire un sujet au cœur de son activité et de son développement économique? Enfin, identifier parmi les think tanks existants celui (ou ceux) avec lequel (lesquels) une collaboration est envisageable, par le biais d’un mécénat, de la participation à un groupe de travail ou simplement par un contact exploratoire.

Des entreprises de taille significative ou évoluant dans un écosystème particulièrement dense et «collaboratif» peuvent également décider de se réunir afin de défendre une conviction et des valeurs. Pensons ici à l’exemple de Renaissance numérique, porté par de grands acteurs comme Google, Microsoft, Free ou Viadeo, et qui a très vite acquis une forte visibilité sur les enjeux sociétaux liés au numérique. Cette forme de collaboration vient compléter voire concurrencer les structures collectives traditionnelles que sont les fédérations ou syndicats professionnels.

Enfin, d’autres entreprises peuvent décider de créer leur think tank interne, sur leurs ressources propres (comme la SNCF, avec Réseau T, ou EDF, avec son Atelier énergie et territoires), en opérant par tâtonnement dans l’exposition externe de leurs travaux, toujours plus poussées en ce sens par la révolution éditoriale que constituent le Web et les réseaux sociaux.

La réussite de cette démarche think tank, quel que soit le scénario retenu, dépend de l’investissement conjoint du top management, des directions des études, de la communication et des affaires publiques. La qualité de l’investissement personnel des dirigeants – porteurs de la vision et de la stratégie de l’entreprise – dans le projet est une condition fondamentale de sa réussite, trop souvent sous-estimée. Leur psychologie et leur appétence pour le débat public sont des éléments absolument «clés».

Le think tank est le lieu idéal pour peser dans le débat en apportant des propositions innovantes, conformes aux valeurs de l’entreprise, à des responsables politiques qui ont eux même des difficultés à apporter des solutions à des problématiques de plus en plus techniques et complexes. La médiatisation de ces propositions dans la «cité», en particulier sur les médias sociaux, ouvre un riche espace d’apprentissage aux entreprises soucieuses de maîtriser leur réputation dans la durée.

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